1なぜ研究開発部門が高収益事業を考えるのか？

11 本セミナーの目的

12 なぜ高収益（高利益率）なのか？

12.1 日米欧企業の利益率比較（日本企業は利益率が相対的に低いという事実の存在）

12.2 日本企業の問題点（ひたすらQCD改善に邁進し、高利益率実現の意図が希薄）

13 なぜビジネスモデルなのか？

13.1 継続的な高収益実現のための事業上の工夫の必要性

13.2 ビジネスモデルキャンバスの問題点：高収益を実現するメカニズムが不明確

13.3 本日のビジネスモデルの定義：高収益を実現するメカニズムが明確に組み込まれた「事業の設計図」

14 なぜ研究開発部門なのか？

その1：技術は事業主導で考える必要性（三菱ケミカル、旭化成、日立、富士フイルムの例）

その2：研究開発部門の新事業開発における重要性（Value CreationとValue Capture）

その3：事業魅力度を示すことでテーマ承認可能性が拡大

2高収益を生み出すメカニズム

21「利益はどう決まるか？」：なぜ砂漠では一杯の水が1万円で売れるのか？

22 顧客価値、競争、コストと利益の関係

3顧客価値の拡大

31 「顧客は何に対して価値を認識するか？」

-「ドリルメーカーは顧客に何を売っているか？」

-中核ニーズと周辺ニーズ

-機能的価値と意味的価値

32 提供顧客価値拡大モデルVACES

（日本触媒、シマノ、日東電工、東洋電機、加賀屋、コマツ、パナソニック、日本ペイント、住友化学）

33 心理的価値：「研究所は人間の気持ちを研究するところであって、技術を研究するところではない」（本田宗一郎）

34 VACESにより新たな顧客価値創出機会を見つけるには：市場を理解する3軸: 『TAD』（島津製作所、テトラパック、シマノ、NEC、IBM、キーエンスの例）

4競争の回避

41 競争に勝つのではなく、競争をしない（競争回避）

42 競争を回避するための『8つのD』

42.1 競争の無い新しい市場を創る（Develop）（ヒロセ電機）

42.2 参入時期を遅らせる（無競争期間を長く）（Delay）（ワコール、富士フイルムの例）

42.3 競合企業が参入したら撤退（Depart）（ヒロセ電機、エヌビディアの例）

42.4 競合企業が参入する気にさせない（Discourage）（ホギメディカル、日東電工、サムスン、IBM vs. Dellの例）

42.5 顧客を固定化する（Detain）（日本ペイント、プリンターモデルの例）

42.6 競合企業を吸収する（Digest）（日本電産の例）

42.7 競争ではなく協創する（Do together）（ホンダとヤマハ発動機の例）

42.8 広義の競争相手である顧客の交渉力を減殺する（Dictate）（ロングテール戦略、キーエンスの例）

5コストの低減

51 コスト低減は、カイゼンやVA/VEなどの視点からだけで実現されるものではない

52 包括的なコストの低減の基本視点：製品の単位当たりコストを示す「分子（投入コスト）/分母（数量）モデル」

53 分子（投入コスト）の低減

53.1 ステークホルダから見た投入コストの4つの分類

53.2 分子コスト低減法（オープンイノベーション、QDの最適化、取引コストの低減、マブチモーター例等）

54 分母（数量） の拡大

54.1 分母拡大の2つの極めて有効な視点：規模の経済性と範囲の経済性

54.2 規模の経済性を拡大する方法

-カスタム vs. 標準品、何が標準化を妨げるのか？、日東電工、SMC、IBMの例等

54.3 範囲の経済性を拡大する方法

-ほとんどの企業で認識されていない極めて効果の大きなコスト削減視点（経営資源の使い回し！）

-コア技術、ノウハウ・知識の活用（3M、富士フイルムの例）

6高収益ビジネスモデルのフレームワーク

61 経営において最重要な視点：VaCCモデル（Value、Competition、Cost）（シマノの例等）

62 ビジネスモデルの要件

63 ビジネスモデルにおいて押さえるべき重要視点（全体としてのストーリーの重要性等）

64 ビジネスモデル構築の方法

7キーエンスの高収益ビジネスモデル

71 VaCCモデルに基づくキーエンスの高収益ビジネスモデルの全体像の説明

72 全体の構成要素（基本戦略、顧客価値拡大法、競争回避法、コストの低減法）

8最後に

質疑応答